Crédits : Jérémie Boketshu ; élargissement au format paysage par Ecostylia Media.
Il a passé près de quarante ans dans l’ombre des puissants, là où se prépare ce qu’ils diront. Ancien directeur de la communication de grands groupes, Frédéric Fougerat sait ce que les patrons n’entendent plus et ce que leurs conseillers taisent. Entre un dirigeant et son dircom, tout doit pouvoir se dire, estime-t-il, comme entre un prévenu et son avocat. Au fil de notre entretien, il pousse la porte des comités de direction et dit ce que coûte la franchise. Il raconte aussi les crises qui se préparent bien avant d’éclater et les patrons devenus leurs propres médias. Une question affleure derrière chaque réponse : à l’heure où un simple prompt peut créer un plan de com, que reste-t-il du métier de communicant ?
De la radio libre aux comités de direction
Frédéric Fougerat a fait ses débuts derrière un micro. De 1985 à 1987, il passe par les radios libres, dont Radio Enghien, où il cumule plusieurs fonctions. Il rejoint ensuite les cabinets d’élus locaux et de parlementaires, auprès desquels il reste une quinzaine d’années.
En 2003, il passe à l’entreprise. Il dirige successivement la communication de Vedior, Geoservices, Ethypharm, Altran, Elior puis Foncia, devenu Emeria. Il y siège en comité de direction, conseille des présidents et traverse des crises. En 2022, il fonde Tenkan Paris, une agence spécialisée dans la communication de crise, l’image et la réputation. L’année suivante, il lance Cogiteurs, un collectif de directeurs de la communication, avec Agathe Weil et Benoît Repoux.
On lui a pourtant toujours répété à l’école qu’il était « nul en français ». Il a depuis publié neuf livres. Le dernier, C’est de la com ! – 60 idées reçues, défend une profession souvent réduite à l’artifice.
Il nous décrit des comités où chacun vient justifier sa place. Il évoque des cadres sommés d’être joignables à toute heure et des désaccords soigneusement lissés. Son regard engage aussi ceux qui dirigent : que vaut une décision quand personne n’ose en discuter les raisons ?
L’entretien
Entretien réalisé au Peninsula, à Paris, le 11 septembre 2026.
La communication face au réel
Pierre-Antoine Tsady : Votre livre s’intitule C’est de la com !. Pourquoi cette expression disqualifie-t-elle encore votre métier ? Les communicants ont-ils leur part de responsabilité ?
Frédéric Fougerat : Cette expression discrédite toute une profession pour critiquer ceux qui en font un mauvais usage. Elle vise souvent les politiques qui privilégient l’effet d’annonce à l’annonce des faits. Pourtant, la communication politique ne représente qu’une partie de notre métier. Elle est aussi essentielle à la vie démocratique.
Les communicants ont leur responsabilité : nous sommes trop peu nombreux à faire la communication de la communication. La communication réunit des métiers très différents, avec des dimensions artistiques, juridiques et techniques. Un webdesigner, une directrice de la communication financière et un attaché de presse servent une stratégie avec des compétences distinctes.
On confond aussi qualités et compétences, comme si avoir un avis suffisait à connaître le métier. Certains prennent le créatif pour du récréatif. Organiser un événement, ce n’est pas être invité à cet événement ! On case parfois dans ces fonctions des personnes sans compétence particulière, puis on s’étonne de trouver les communicants mauvais.
Enfin, on juge la communication sur ce qui se voit : le résultat final. Tout le travail de compréhension, d’analyse, de rédaction et de conception reste invisible. Notre rôle n’est pas de fabriquer des outils, mais de produire de l’intelligence. C’est pourquoi la communication est une fonction stratégique, pas un service support.
P.-A. T. : La communication cherche à orienter le regard. Où passe la frontière entre raconter le réel et le travestir ?
F. F. : Le rôle du communicant n’est pas de travestir le réel. Le journaliste cherche les faits permettant de comprendre une situation et de se faire une opinion. Le communicant attire l’attention sur certains aspects pour donner une vision favorable de ce qu’il est chargé de promouvoir.
Mais mentir, maquiller ou falsifier expose à la crise. On risque de détruire soi-même sa crédibilité et sa réputation. Je n’ai jamais été favorable à ces pratiques. Aujourd’hui, un mensonge peut être très rapidement mis en évidence.
L’excès de préparation peut aussi faire perdre toute authenticité. Je vois des responsables tellement entraînés qu’ils affichent un sourire mécanique, quelle que soit la question. Je pense que le manque de sincérité se perçoit.
P.-A. T. : Certaines entreprises remarquables sont-elles pénalisées par leur communication ?
F. F. : Je préfère consacrer mon énergie à admirer celles qui se distinguent par leur communication. Je peux citer le groupe Cheval, dans l’aménagement du territoire. Ce qui m’intéresse chez lui, c’est la cohérence entre le discours et les pratiques. Il associe le développement des territoires à la préservation de leur environnement.
Je pense aussi à Orange en Afrique et au Moyen-Orient. J’y vois des actions locales concrètes, sur lesquelles la communication peut s’appuyer. Ce travail construit un ancrage dans les pays concernés et peut protéger l’entreprise lorsqu’une crise survient. On ne commence pas à réfléchir à cette relation le jour où tout va mal.
Le pouvoir et la contradiction
P.-A. T. : Après près de quarante ans auprès des dirigeants, qu’avez-vous compris du pouvoir ? La communication est-elle devenue un pouvoir en soi ?
F. F. : Le pouvoir est autant une question de responsabilité que de sens politique. Le sens politique est, pour moi, une qualité essentielle du communicant. Il doit observer et écouter avant de parler, comprendre les relations formelles et informelles, les personnes et le contexte.
C’est un récepteur d’émotions avant d’être un émetteur. La communication donne du pouvoir, même si certains craignent qu’elle le prenne. Elle ne fera pas d’ombre aux dirigeants. En revanche, rester dans l’ombre faute de communication peut leur faire perdre leur influence. Face à une crise, une mauvaise réputation peut être plus nuisible qu’un mauvais service ou un produit défaillant.
P.-A. T. : Qu’est-ce qui distingue un grand dirigeant ?
F. F. : Sa capacité à s’entourer de personnes plus compétentes que lui, chacune dans son domaine. Un grand patron ne sait pas tout mieux que tout le monde. Il écoute, accepte la contradiction, puis décide, parce qu’il devra assumer ses choix.
Il sait aussi déléguer, c’est-à-dire accepter que quelqu’un fasse autrement que lui. Il fixe des objectifs, donne les moyens, puis se concentre sur la vision et la stratégie.
Si vous pensez être meilleur communicant que votre directeur de la communication, pourquoi l’avoir recruté ?
P.-A. T. : Plus on monte, moins les autres osent-ils vous parler franchement ? Comment éviter cet isolement ?
F. F. : Plus vous êtes haut, plus vous êtes isolé, avec une cour et des courtisans. Les dirigeants s’en rendent plus ou moins compte, mais ne réagissent pas tous de la même manière. Certains s’en accommodent, d’autres le regrettent ou cherchent à changer les choses.
Il appartient au dirigeant d’aller vers les autres. J’ai toujours travaillé avec un bureau ouvert, jusqu’à m’installer en espace ouvert. Le matin, je faisais le tour de mes équipes pour saluer chacun en le regardant. Ce contact permet de percevoir une fatigue ou une difficulté. C’est aussi un pas vers l’autre, pour qu’il puisse venir vous parler ensuite.
Dans une entreprise, mon assistante était absente de ma première réunion de service. Elle m’a expliqué que les assistantes n’avaient pas le droit d’y participer. Je lui ai dit qu’elle faisait partie de l’équipe. La fois suivante, elle s’est installée derrière les autres, pensant ne pas avoir sa place autour de la table.
Pour moi, tout le monde devait être autour de la table, quels que soient sa fonction et son statut.
P.-A. T. : Jusqu’où un directeur de la communication doit-il savoir dire non à son président ?
F. F. : Un grand patron doit pouvoir entendre une vérité douloureuse. La relation avec son directeur de la communication ressemble à celle d’un prévenu avec son avocat. Ils doivent pouvoir tout se dire, en toute liberté. Mais leurs échanges doivent rester entre eux. Cela suppose de la confiance, une complicité intellectuelle et une autorité professionnelle des deux côtés.
Le communicant doit être franc et savoir dire non, en expliquant pourquoi. Ensuite, il doit respecter la décision finale du dirigeant, qu’elle suive ou non ses recommandations. Le dirigeant doit, lui, reconnaître ses erreurs. Il ne peut pas rendre la communication responsable d’un mauvais choix lorsqu’il n’a pas suivi ses conseils.
En politique, la communication paie souvent pour le dirigeant. Quand sa prestation est réussie, il prétend ne pas avoir été conseillé. Quand elle est mauvaise, les communicants sont mis en cause.
P.-A. T. : Lorsque les intérêts divergent, à qui va votre loyauté : au dirigeant qui vous fait confiance ou à l’entreprise que vous servez ?
F. F. : On pourrait inverser la question : envers qui pourrions-nous être déloyaux ? Il y a un véritable dilemme. Je pense toutefois que je serais toujours plus loyal envers un dirigeant qu’envers une organisation. Heureusement, je n’ai jamais eu à faire ce choix.
Cette loyauté vient certainement de mon passé de directeur de cabinet auprès d’élus. Elle tient aussi à la force que je donne au lien de confiance. Ma conduite reste guidée par la nécessité d’être professionnel et honnête. Ensuite, à chacun de décider en conscience.
Décider et laisser agir
P.-A. T. : Comment les comités de direction ont-ils changé depuis vos débuts ? Y décide-t-on encore vraiment ?
F. F. : Il y a trente-cinq ans, dans un comité exécutif ou de direction, les personnes présentes se regardaient et s’écoutaient. Aujourd’hui, elles ont plutôt tendance à fixer leur téléphone ou leur ordinateur, en attendant leur tour de parole.
On vient moins pour apprendre des autres et échanger que pour livrer son propre récit. Il s’agit souvent de démontrer son utilité et de justifier sa place dans l’organigramme. Cela me donne le sentiment d’une association de freelances embarqués, davantage que d’une équipe de direction.
Je constate aussi moins d’ordres du jour et moins de décisions à la fin des réunions. « Je prends le point » signifie souvent : je propose de reporter le sujet, ce qui évite de décider et d’avancer.
Tous les comités ne fonctionnent heureusement pas ainsi. Mon expérience se limite à ceux que j’ai fréquentés. Beaucoup dépend de l’autorité professionnelle, des qualités managériales et des intentions de la personne qui les préside. Est-ce un véritable lieu de pouvoir et de décision, ou une routine pour animer une équipe qu’on ne pilote pas vraiment ?
P.-A. T. : Les cadres sont-ils plus libres qu’autrefois, ou soumis à de nouveaux conformismes ?
F. F. : Je ne suis pas certain qu’ils soient plus libres. Ils sont peut-être moins soumis à une certaine forme d’autorité, mais le conformisme a changé de visage. Hier, on vous demandait d’être compétent et obéissant. Aujourd’hui, il faut être agile, positif, résilient, collaboratif, engagé, aligné. Des qualités prennent la forme d’injonctions permanentes.
Il y a le conformisme du vocabulaire : transformation, disruption, inclusion, raison d’être, intelligence collective. Parfois, ces mots servent à éviter de nommer les vrais problèmes. Le franglais devient obligatoire pour paraître plus « business ». On se retrouve « en call dans un meeting pour incentiver la team sur les sales ». Celui qui ne s’y soumet pas se place hors-jeu.
Il y a aussi le conformisme de la disponibilité : être joignable à toute heure, répondre immédiatement, afficher son activité. Cela devient une forme d’esclavage moderne, où l’on confond réactivité et efficacité. Le droit à la déconnexion existe dans le discours. Dans les faits, on se l’interdit pour vivre au rythme des notifications.
Le conformisme de l’image impose de lisser ses désaccords et d’afficher une réussite permanente. Le doute, la fragilité, l’échec ou la contradiction passent alors pour des défauts de présentation.
Enfin, la bien-pensance managériale commande de ne pas froisser, contrarier ou questionner trop frontalement. On célèbre la diversité des profils, beaucoup moins celle des opinions. On recrute des talents, mais on les gère comme des compétences.
P.-A. T. : À quoi reconnaît-on alors un cadre libre ?
F. F. : La liberté dans une organisation ne consiste pas à pouvoir tout dire. Elle consiste à dire ce qui doit l’être, au moment où cela doit l’être, sans craindre pour son avenir. Cela suppose d’exercer ses responsabilités et l’autorité professionnelle pour lesquelles on a été recruté.
Un cadre qui ne peut plus contester, alerter ou penser singulièrement n’est pas libre. Il est devenu expert dans l’art de se conformer avec le sourire.
P.-A. T. : Et vous, sur quelle conviction managériale avez-vous changé d’avis ?
F. F. : Ce ne sont pas mes convictions qui ont changé, mais ma pratique managériale. J’ai beaucoup appris des dirigeants que j’ai côtoyés et accompagnés, sur deux points majeurs.
Ma capacité à déléguer était proche de zéro au début de ma carrière. J’ai compris que l’important était l’objectif atteint, pas le chemin emprunté. Les différences de méthode m’importaient peu, dès lors que le résultat souhaité était obtenu.
J’ai aussi appris à recruter des collaborateurs meilleurs que moi dans leur spécialité. Cela m’a permis de me consacrer pleinement à ma mission. J’évitais ainsi ce micromanagement qui pollue les équipes.
Communication de crise : préserver la confiance
P.-A. T. : Quel premier signe vous fait craindre qu’un dirigeant gère mal une crise ?
F. F. : Qu’il parle au lieu de m’écouter.
J’ai récemment accompagné quatre dirigeants d’une grande humilité. Ils avaient envie d’être bousculés et écoutaient vraiment. Ils venaient apprendre de moi, pas m’expliquer mon métier. C’est aussi cela, un grand patron.
P.-A. T. : Après toutes les crises que vous avez accompagnées, qu’est-ce qui peut encore vous surprendre ?
F. F. : Je ne suis plus si souvent surpris. La bêtise ou l’inhumanité peuvent encore me frapper. Et lorsqu’une crise fait des victimes dans des conditions horribles, cela reste très pénible.
Gérer une crise, c’est gérer les émotions des autres, mais d’abord les siennes. Le meilleur communicant de crise n’est pas nécessairement le plus intelligent. C’est certainement celui qui a le plus d’expérience, qui évite d’être surpris et garde son sang-froid.
P.-A. T. : Qu’est-ce qui détruit le plus une réputation : la faute initiale ou la réaction du dirigeant ?
F. F. : Une crise n’est pas nécessairement causée par une faute. Mais lorsqu’une faute la déclenche, la communication du dirigeant peut décider de l’ampleur des dégâts. La réputation se détruit souvent quand ceux qui devaient la protéger donnent une raison supplémentaire de ne plus leur faire confiance.
Une erreur peut être reconnue, expliquée, réparée. Une réputation peut survivre à une faute. Elle survit beaucoup plus difficilement au mensonge, au déni, à l’arrogance ou à la manipulation.
Les personnes concernées n’attendent pas nécessairement un dirigeant infaillible. Elles attendent quelqu’un de responsable, qui regarde les faits, décide et tire les enseignements de ses erreurs.
La communication de crise ne doit pas devenir un exercice de protection narcissique du dirigeant. Il faut préserver la confiance par la vérité et les intérêts majeurs de l’entreprise par des décisions. Cela suppose de déterminer ce qui doit être préservé, ce qui peut être sacrifié et ce qu’il sera possible de reconstruire.
P.-A. T. : Quand le silence protège-t-il légitimement l’entreprise ? À partir de quand devient-il dissimulation ?
F. F. : C’est une question d’intérêts économiques et d’éthique avant d’être une question de communication. La confidentialité protège une information qui ne peut pas, ou ne doit pas, être rendue publique. Il peut s’agir de données personnelles, d’un secret industriel, d’une procédure en cours ou d’une négociation sensible. Elle répond à une obligation ou à un intérêt légitime.
Le silence stratégique consiste à ne pas tout dire pour éviter de compromettre une action, une enquête ou d’alimenter la crise. Il ne doit pas servir à contourner la vérité. C’est une décision sur laquelle il faut être prêt à revenir selon l’évolution de la situation.
La dissimulation empêche la compréhension d’un fait que les personnes concernées sont légitimes à connaître. Elle déforme, cache ou retarde une information essentielle pour éviter une responsabilité.
On peut différer une information, jamais falsifier la réalité. Sinon, on risque d’alimenter la crise ou d’en créer une autre. Il ne faut jamais mentir, même si l’on n’est pas obligé de tout dire.
P.-A. T. : Qu’est-ce qui se joue avant la crise, dans la relation avec les clients ?
F. F. : J’ai connu une marque de restauration confrontée à la circulation d’une vidéo ancienne. Nous disposions d’éléments factuels sur les mesures prises, mais cela ne suffisait pas à faire retomber le bruit.
Des clients, membres d’une communauté que nous animions depuis longtemps, ont alors défendu la marque sans que nous le leur demandions. Ce travail de production de contenus et d’animation a payé. Il avait créé une relation.
Un dirigeant peut penser que les réseaux sociaux ne servent à rien et refuser d’y consacrer des moyens. Mais, dans la crise, tout le travail accompli auparavant peut se révéler très utile. La communication représente aussi un investissement, comme une assurance.
Le dirigeant devenu média
P.-A. T. : Sur LinkedIn, l’audience personnelle du dirigeant est-elle un atout pour l’entreprise ou un risque de gouvernance ?
F. F. : L’image et la réputation de l’entreprise constituent un actif immatériel. L’audience du dirigeant y contribue selon sa popularité, sa notoriété et son influence. Une parole incarnée par le dirigeant a généralement plus d’impact qu’une communication institutionnelle, froide par nature.
Le dirigeant devenu média est donc généralement un atout, surtout si ce média sert l’entreprise. La situation se complique lorsqu’il intervient sur des sujets extérieurs, qui peuvent heurter le récit ou les intérêts de l’organisation. Le mélange des genres est rarement profitable.
Ses prises de parole doivent être cohérentes et coordonnées avec celles de l’entreprise. Le rôle du communicant est de garder la maîtrise du discours. Toute prise de parole libre ou non coordonnée représente un risque, particulièrement en situation de crise.
P.-A. T. : Quand son équipe écrit à sa place, est-ce encore la parole du dirigeant ?
F. F. : Certains dirigeants pilotent seuls leur compte LinkedIn. D’autres en délèguent tout ou partie à un collaborateur ou à une équipe. Il peut être difficile de savoir qui publie.
C’est la même chose pour les discours ou les tribunes : certains les écrivent, d’autres les font écrire. Le propos appartient à celui qui le prononce ou le signe, et non à ceux qui l’écrivent pour lui.
P.-A. T. : Un cadre peut-il encore être excellent dans son métier sans travailler sa visibilité ?
F. F. : Cela dépend de son besoin. La première question à se poser est : pourquoi communiquer ? Sans intention ni histoire à raconter, on n’a aucun intérêt à le faire.
Beaucoup de personnes ont aujourd’hui besoin de communiquer, d’autres probablement pas. Communiquer ne consiste pas à faire du bruit ou à chercher à exister : il faut répondre à une intention.
P.-A. T. : Vous êtes vous-même très présent sur les réseaux. Quelle place votre image prend-elle dans ce que vous souhaitez transmettre ?
F. F. : Il m’est arrivé d’en avoir assez de voir mon visage lorsque je communiquais. Pourtant, un message un peu faible avec ma photo suscite beaucoup plus d’engagement qu’un message très utile sans elle.
Quand on souhaite partager et promouvoir son métier, on veut que cela serve à quelque chose. Or, sans ma photo, le message passe moins.
Mon premier livre en a fait les frais. Mon éditeur le publiait en raison de ma notoriété sur les réseaux, mais ma photo ne figurait pas sur la couverture. En me le remettant, il a reconnu l’erreur : sans mon visage, on ne le vendrait pas. Le livre est ressorti sous un autre titre, Le goût des autres, avec ma photo en couverture. Il a beaucoup mieux marché.
Penser à l’heure de l’intelligence artificielle
P.-A. T. : Si l’intelligence artificielle peut produire un discours ou un communiqué, où se situera la valeur du communicant ?
F. F. : Sa véritable valeur se renforce, parce qu’elle se concentre sur le conseil : produire de l’intelligence. L’IA l’éloigne de son rôle d’exécution, de la fabrication des outils.
Il reste une transition à traverser, qui fait et fera des dégâts. Certains dirigeants méconnaissent la valeur de la communication ou ses enjeux. D’autres manquent simplement de moyens. Ils préféreront parfois l’illusion à la profession. Mais je pense que la situation se rétablira avec le temps.
Il ne peut pas y avoir d’intelligence artificielle de qualité sans intelligence réelle. Celui qui formulera les meilleures demandes à l’IA sera celui qui possède la plus grande culture générale. Il faut savoir formuler une intention, préciser ses attentes, identifier les biais à éviter, puis analyser le résultat.
La culture générale devient une compétence majeure. Elle permet de commander l’IA et, surtout, de ne pas se laisser commander par elle.
P.-A. T. : Face à l’abondance de textes produits par les machines, le véritable luxe sera-t-il d’avoir encore quelque chose d’original à dire ?
F. F. : L’IA est une machine mathématique. Elle génère, mais elle ne sait pas pourquoi elle génère. Elle n’a pas d’émotion ni de discernement. Elle suggère, propose, émet des hypothèses, mais elle ne décide pas.
Elle aura encore besoin d’intelligence réelle pour fonctionner et être mieux utilisée, longtemps, je l’espère. Le véritable luxe restera notre capacité à mobiliser cette intelligence pour produire le meilleur avec l’IA. D’autres y auront recours par paresse, pour faire illusion.
P.-A. T. : Votre livre démonte soixante idées reçues. Quelle conviction pourrait devenir, dans dix ans, votre propre soixante et unième idée reçue ?
F. F. : Peut-être celle que l’intelligence artificielle ne remplacera jamais les communicants. Je pense que ceux qui n’utilisent pas l’IA seront remplacés par ceux qui maîtrisent l’outil.
Mais qui nous dit vraiment que l’IA ne décidera pas un jour à notre place ?
Aller plus loin : livres et repères chronologiques
Les livres de Frédéric Fougerat : neuf publications
Paru chez Bréal le 6 novembre 2025, C’est de la com ! – 60 idées reçues revient sur les préjugés visant la profession. Le livre prolonge une série consacrée aux pratiques de communication et aux relations de travail. La bibliographie de l’éditeur permet de retrouver les titres actuellement au catalogue.
- 2017 — Un manager au cœur de l’entreprise, Studyrama.
- 2018 — Le goût des autres – Mes recettes de manager, Bréal.
- 2020 — Un dircom n’est pas un démocrate, Bréal.
- 2021 — Le dico de la com – Dictionnaire de référence des mots de la communication, Studyrama.
- 2021 — Copropriété – 50 questions essentielles, avec Marc Ezrati, Bréal.
- 2021 — La com est un métier, Bréal.
- 2024 — Anthologie de la com – Paroles de dircom, Bréal.
- 2024 — L’élégance n’est pas une option – Questions de management, Bréal.
- 2025 — C’est de la com ! – 60 idées reçues, Bréal.
Le goût des autres reprend une sélection de textes du premier livre, augmentée de nouvelles tribunes : c’est l’ouvrage ressorti avec sa photo en couverture. Pour prolonger cet entretien, Un dircom n’est pas un démocrate développe sa vision du métier. L’élégance n’est pas une option aborde la responsabilité du manager et les relations au sein des équipes.
Quelques repères de parcours
- 1985–1987 — passage par les radios libres. Dans notre entretien, il se souvient de deux années à Radio Enghien, où il cumulait plusieurs fonctions.
- 1987–2002 — fonctions auprès d’élus locaux et de parlementaires.
- 2003–2022 — direction de la communication dans plusieurs groupes, de Vedior à Foncia, devenu Emeria, en passant par Geoservices, Ethypharm, Altran et Elior.
- 2022 — création de Tenkan Paris, spécialisée dans la communication de crise, l’image et la réputation.
- 2023 — lancement de Cogiteurs avec Agathe Weil et Benoît Repoux, collectif de directeurs de la communication.
- 2025 — parution de C’est de la com ! – 60 idées reçues.