Emmanuel Millard, fin connaisseur des arcanes de l’État comme des rouages de l’entreprise, a fait du « pont public-privé » le fil rouge de sa carrière. Passé par la diplomatie, le Budget et la direction d’établissements publics et de groupes associatifs de 1er plan, il a occupé plusieurs postes de direction financière et générale, dans les secteurs privé, public et associatif. Il incarne un aller-retour rare entre deux univers cloisonnés, animé par une conviction forte : l’intérêt général peut s’inspirer de l’efficacité du privé. En outre, le secteur privé a à apprendre de la culture de l’État.
Né à Nuits-Saint-Georges, en Bourgogne, il grandit dans une famille provinciale discrète, où il reçoit une éducation rigoureuse dont il garde un souvenir ému. Celle-ci est structurée par le sens du devoir et l’attention portée aux autres. Contrairement aux cursus parisiens dominants, il décide de rester à Dijon pour ses études supérieures. Par conséquent, il concilie ambition intellectuelle et fidélité familiale. Ce parcours, enraciné mais exigeant, le mène à se passionner pour la finance d’entreprise à la fin des années 80 / début des années 90, avant d’embrasser une carrière au long cours au croisement des finances publiques et de la finance d’entreprise.
Père de 3 enfants, il tient à rester présent pour sa famille malgré une vie professionnelle très prenante. Loin des postures technocratiques, il revendique une certaine culture du réel nourrie par ses engagements locaux. De plus, il s’investit beaucoup depuis plusieurs années déjà dans le secteur associatif, social et sportif notamment.
Alors que la dette publique en France atteint des sommets, il porte un regard sans complaisance sur la gestion de l’État. « La France n’est pas en faillite », souligne-t-il, rappelant l’ampleur de l’épargne des Français. Cependant, il estime que le point de bascule est atteint ; que seules des réformes de l’État structurelles menées avec courage pourraient enrayer la spirale de l’endettement. Ainsi, elles permettraient de restaurer la marge de manœuvre des pouvoirs publics.
Se plaçant plutôt au centre des courants politiques, il prône une efficacité économique qui ne sacrifie pas la cohésion et la solidarité nationales.
Ancien président national de la DFCG [Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion], il milite pour optimiser la dépense publique plutôt que de la réduire aveuglément : faciliter la création d’entreprise, oui, mais pas au détriment des plus fragiles. Les entreprises ont aussi un devoir de « patriotisme économique », affirme-t-il : contribuer par l’impôt et l’emploi, et encourager à acheter français et européen.
Enfin, la finance, martèle-t-il, n’a de sens que si elle s’adosse à un projet collectif. De ce fait, il s’investit dans plusieurs associations et figure sur la liste d’un candidat aux élections municipales à Trouville-sur-Mer. La performance économique et l’engagement citoyen peuvent donc aller de pair.
« La finance n’est pas une fin en soi : c’est un outil au service d’un projet collectif. »
Interview d’Emmanuel Millard
Pierre-Antoine Tsady : Tout au long de votre parcours, vous avez navigué entre l’Administration – Quai d’Orsay, Direction du Budget, Cour des comptes – et le secteur privé. Que peuvent s’apporter mutuellement ces deux univers ?
Emmanuel Millard : J’ai toujours défendu l’idée de faire des ponts entre public et privé, dans les deux sens. Le public possède une culture de l’intérêt général et une grande capacité d’analyse. De plus, notre administration est probablement l’une des meilleures au monde. Le privé apporte souvent des réflexes d’exécution, de réactivité, une culture du résultat et de la responsabilisation. Personnellement, mon statut de contractuel A+ dans le public a facilité mes allers-retours, mais ces passerelles devraient devenir plus naturelles. Le problème réside dans la rigidité du système. En effet, le statut de la fonction publique reste très particulier. Cela est vrai même par comparaison internationale, notamment au sein de l’OCDE [Organisation de Coopération et de Développement Économiques]. Et finalement, la part de cadres venus du privé dans la haute fonction publique demeure faible : on avance, mais trop lentement.
« Diriger, c’est arbitrer. Tout le reste, c’est de la com ! »
P.-A. T. : Vous portez un regard critique sur l’État : des réformes trop souvent « inabouties », une dépense publique difficile à maîtriser… Vous avez même écrit un jour que « la France n’est pas en faillite ». Qu’est-ce qui pose problème selon vous ? Que faudrait-il regarder en face ?
E. M. : Ce qui coince, c’est d’abord le courage politique. On a empilé des réformes qui souvent n’ont jamais été menées jusqu’au bout. Par conséquent, elles ont produit peu d’effet. Il faudrait des réformes structurelles assumées. On parle beaucoup de la dette publique : oui, c’est un sujet majeur, mais il faut regarder le tableau d’ensemble. Les Français disposent dans l’absolu d’une épargne très importante supérieure à 7 400 milliards d’euros. La France reste donc un pays plutôt riche, mais ce qui ne veut pas dire que nous ne devons pas nous attaquer au problème de la dette ! Au contraire ! Le point de bascule est maintenant atteint. Il faut stopper la spirale de l’endettement et fixer des priorités. De plus, il est nécessaire de revoir le train de vie de l’État et de mieux cibler certaines aides. Certains pays, comme le Canada ou le Royaume-Uni, ont mené de véritables « revues de dépenses » [examen systématique des dépenses publiques dans le but de les optimiser, NDLR]. En France, on n’y parvient toujours pas assez, et on retombe trop vite sur des solutions de facilité.
P.-A. T. : Vous êtes à la fois libéral et social. Concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ?
E. M. : Je suis libéral sur le plan économique : je ne crois pas qu’on puisse surprotéger une économie indéfiniment, on finit toujours par en payer le prix. Je serais en effet plutôt « libéral social », car je n’oublie pas d’où je viens. De plus, la vie réserve des accidents. Il n’y a pas d’économie sans social, ça n’existe pas. Donc oui, il faut faciliter la création d’entreprise, fluidifier, alléger quand c’est possible et arrêter la double mécanique : hausse des taxes et hausse des dépenses. En revanche, je ne suis pas pour massacrer le social : laisser des gens sur le bord de la route, ce n’est pas acceptable. La voie étroite, c’est l’optimisation : mieux cibler, mieux contrôler, améliorer les processus d’allocation, chercher l’efficience. Ce n’est pas un slogan, c’est une question de cohésion et au final de performance collective.
« Une économie sans discipline est fragile, une discipline sans justice est inefficace. »
P.-A. T. : Que peuvent faire les directeurs financiers pour aider les TPE et les PME [respectivement : Très Petites Entreprises et Petites et Moyennes Entreprises, NDLR] à traverser les crises économiques ?
E. M. : Les entreprises, petites ou grandes, contribuent déjà énormément : elles paient des charges et des impôts qui ne cessent de s’alourdir, elles innovent, elles emploient, elles tiennent bon. Elles sont souvent la variable d’ajustement du budget de l’État. Aider les TPE et les PME signifie être un partenaire lucide. Ainsi, il faut faire des affaires tout en pensant aussi à son pays. J’emploie parfois l’expression « patriotisme économique » : par leur activité même, les entreprises en sont déjà un pilier. Ce patriotisme doit fonctionner dans l’autre sens : sans imposer ni sur-réglementer. On peut, par exemple, inciter nos concitoyens à privilégier l’achat de biens produits en France et en Europe. C’est une forme de solidarité concrète qui passe autant par nos choix de consommation que par des dispositifs incitatifs.
P.-A. T. : Dans les entreprises, on entend sans cesse parler de « pilotage de la performance ». Concrètement, qu’est-ce que cela change dans la prise de décision d’un dirigeant, en particulier pour un DAF [Directeur administratif et financier, ou Chief Financial Officer (CFO) en anglais] ?
E. M. : On utilise tellement cette expression qu’elle ne veut presque plus rien dire. La vraie question : quelle performance mesurer et comment ?
Ce qui a changé, c’est la priorité. Avant, on regardait surtout les bénéfices dans les comptes annuels. Aujourd’hui, on surveille d’abord la trésorerie disponible en banque. Savoir combien on a en caisse est parfois plus important que le résultat comptable.
Pour un directeur financier, ça change tout. Il doit assurer qu’il y aura toujours assez de trésorerie. Il faut payer les salaires et les fournisseurs. Il faut prévoir les moments difficiles. Il faut repérer très tôt les signaux faibles annonciateurs de difficultés.
La performance n’est pas un mot à la mode. C’est une rigueur de tous les jours. Et il n’y a pas qu’une seule façon d’être performant.
P.-A. T. : On entend dire qu’un directeur financier ne se contente plus de « faire des budgets ». Alors, qu’est-ce qu’un bon DAF en 2026 ?
E. M. : Un bon DAF, en 2026, c’est d’abord quelqu’un qui a des bases techniques solides, mais qui ne se cantonne plus à un profil « classique ». Le parcours académique compte, mais ce n’est plus l’unique critère.
Ce qui fait la différence, c’est la curiosité : s’intéresser à l’activité, aux marchés, aux tendances, aux sujets technologiques, à l’informatique. On parlait il y a quelques années du « DAF augmenté » [expression désignant un directeur financier équipé d’outils numériques innovants]. Je crois qu’aujourd’hui c’est valable pour beaucoup de dirigeants : on doit embrasser plus de sujets.
Le DAF est là pour accompagner le business, conseiller, décider et parfois trancher dans l’incertitude. C’est une fonction plus réactive, plus proche du terrain qu’avant. Je parlerais aujourd’hui de DAF « intelligent ».
P.-A. T. : Dans un monde incertain, comment prendre les bonnes décisions financières, notamment face à l’essor de l’intelligence artificielle et des crypto-actifs ?
E. M. : On ne sait jamais si l’on prend la bonne décision : on dispose d’indicateurs, de convictions, d’intuition, d’expérience, de conseils… Mais c’est certain: sans perception des signaux faibles et en ignorant les grandes évolutions, on est condamné.
À propos des cryptomonnaies, j’ai vu la même dynamique que sur certains marchés financiers : euphorie, puis méfiance, puis retour. Je ne suis pas spécialiste, cependant il faut observer ces actifs d’échange et de placement sans fantasme. Il est nécessaire d’accepter qu’ils entrent dans nos habitudes.
Quant à l’IA, je l’utilise désormais presque tous les jours : pour relire, vérifier, challenger un paragraphe. En revanche, je n’ai jamais utilisé l’IA pour écrire un post sur LinkedIn, uniquement pour faire des recherches. La technologie doit aider, pas nous rendre dépendants.
P.-A. T. : Parlons de votre parcours. Vous avez rapidement été passionné par la finance d’entreprise. Comment passe-t-on de cet univers comptable à la stratégie financière ? Et pourquoi, à l’époque, n’avoir pas tenté les grandes écoles comme HEC [École des Hautes Études Commerciales] ?
E. M. : Le déclic est venu en quatrième ou cinquième année d’études : j’étais très à l’aise en finance d’entreprise, et ça m’a donné une direction. Au départ, j’étais attiré par les matières d’initiation économique et sociale : comprendre l’économie, les politiques publiques. Ensuite, on devient stratège en sortant de son quotidien par curiosité. Cela se fait au gré des rencontres et des opportunités. De plus, cela dépend de la confiance qu’on vous accorde. Il n’y a pas de recette miracle.
Pour les grandes écoles, je n’ai même pas passé les concours d’HEC : je ne courais pas après. J’étais admis dans d’autres universités et grandes écoles, mais j’ai préféré rester à Dijon parce que c’est aussi un centre d’excellence en finance où j’ai été l’élève de Gérard Charreaux, le père de la finance moderne. Avec le recul, je me dis que le vrai marqueur de réussite, ce n’est pas le pedigree : c’est la maîtrise des sujets et le travail.
P.-A. T. : Sur LinkedIn, où vous êtes très suivi, comme dans vos cours, qu’est-ce que les jeunes vous demandent le plus ?
E. M. : Je suis sollicité presque chaque semaine par de jeunes étudiants ou diplômés qui cherchent des conseils : choix d’études, stages, alternance, premières expériences… Au fond, leur inquiétude est simple : « comment entrer sur le marché du travail ? » Le contexte est devenu difficile pour eux, même pour des profils très solides : trouver un stage ou une alternance peut relever du défi. C’est aussi pour ça que je m’implique beaucoup à travers plusieurs mandats dans des organisations professionnelles et associatives. De plus, je préside la Fondation DFCG : chaque année, nous attribuons une trentaine de bourses à des étudiants. C’est un soutien concret pour les aider à franchir un cap. J’essaie, à mon niveau, de faire ce que j’aurais aimé qu’on fasse davantage : répondre, orienter, mettre en relation. Et surtout rappeler une chose : la carrière n’est pas un couloir rectiligne. Elle se construit par étapes, et parfois par des détours.
P.-A. T. : La finance peut-elle vraiment être « responsable », ou n’est-ce qu’un mot à la mode ? Et plus personnellement, qu’est-ce qui donne du sens à votre engagement, au-delà de votre travail ?
E. M. : Oui, la finance peut et doit être responsable. Mais pas seulement au sens de la « finance verte » ou de la RSE [Responsabilité sociétale des entreprises]. Responsable, c’est aussi dans les choix d’investissement et de gouvernance. Ce qui me dérange le plus, c’est penser que dans 20 ou 30 ans, tout sera comme avant ! Nous ne protégeons pas suffisamment notre planète et nous ne pensons pas assez à l’héritage que nous allons laisser à nos enfants. Il y a manifestement une forme d’égoïsme générationnel. D’où mon engagement associatif pour essayer d’infléchir certaines tendances ou positions. En outre, je garde un pied dans la culture avec Les Toquades, association culturelle basée en Normandie, qui propose des spectacles dans des lieux atypiques. Je m’engage aussi localement : je figure en position éligible sur une liste aux municipales à Trouville-sur-Mer, avec les finances en ligne de mire. Mon conseil au final, c’est de penser utile et efficace. Le reste vient avec le travail, les rencontres et la constance.